HZ Handelszeitung Nachfolgeplanung Interview mit Erik Wirz
Erik Wirz im Interview mit der HZ HANDELSZEITUNG Nachfolgeplanung
von: DANIEL TSCHUDY
Perfekt ist es selten
Schlüsselelemente einer Nachfolgeregelung sollten im Risikomanagement der Firmen verankert sein.
Theoretisch wäre es einfach. Jede Nachfolgeregelung sollte frühzeitig angedacht, von neutralen Vertrauenspersonen begleitet und möglichst ohne Zeitdruck umgesetzt werden können. Perfekt wäre, einen möglichen Firmenverkauf oder die Pensionierung des Firmenchefs, der Firmenchefin drei, vier Jahre im Voraus anzugehen. Ideal wäre, man könnte die Kadermitarbeitenden frühzeitig informieren und ihre spätere Rolle ausdenken. Grossartig wäre auch, wenn man mit den wichtigsten Kunden des Betriebs offen reden und ihnen die Konsequenzen eines Nachfolgeprozesses aufzeigen könnte.
Hätte, wäre, wenn
Für die meisten der über 601 000 kleinen und mittleren Unternehmen in der Schweiz ist die Realität allerdings eine andere, speziell für die Mikrounternehmen, die weniger als zehn Mitarbeitende beschäftigen. Denn extern ausgelöste Probleme wie eine Bankenkrise oder Pandemie, Schwierigkeiten in der Ehe, gesundheitliche Schwächen, Motivationsmalaises oder erstarkte Mitanbieter können allesamt Grund sein, relativ plötzlich eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger finden zu müssen.
Heikel wird es zusätzlich, wenn der Patron seine finanzielle Zukunft nicht abgesichert hat und mit zu hohen Erwartungen einen grossartigen Verkaufserlös für sein Lebenswerk erwartet. Und im Hintergrund «warten» ja auch noch potenzielle Erben und gewisse Steuer- Abteilungen. Richtig anspruchsvoll wird es dann bei den rund 400 000 Firmen mit weniger als drei Beschäftigten, deren Anteil stetig steigt. Bei diesen Kleinstbetrieben wird es dann ziemlich persönlich.
Umso mehr sei allen Unternehmern und Geschäftsführerinnen geraten, sich vorzeitig um die Nachfolge zu kümmern. Gute Freunde zu fragen, kann hilfreich sein, aber das Engagement von externen Spezialistinnen und Spezialisten ist meistens die zuverlässigere Lösung. Das in Zug ansässige Executive Search Unternehmen Wirz & Partners hat sich unter anderem auf die Unterstützung und Begleitung bei Nachfolgeprozessen spezialisiert. Erik Wirz rahmt die Thematik wie folgt ein: „Erstens muss man viel Zeit einplanen und zweitens genügend Geld bereitstellen“. Denn dieser Prozess fordert häufig viel mehr Zeit und Budget, als man sich vorstellt.» Wirz meint damit unter an¬derem die Unternehmensbewertung, die nicht schnell «über Nacht» ausgerechnet werden kann, und auch die Finanzierung des effektiven Firmenverkaufs, weil Nachfolger oft gar nicht genügend eigene flüssige Mittel mitbringen.
Risikomanagement
Man könnte vorschlagen, dass Unternehmer die Planung ihrer Nachfolgeregelung ab etwa dem 55. Altersjahr in Angriff nehmen sollen. Nur können die oben genannten externen Faktoren, eben auch Persönliches aus Familien oder Partnerkreisen, auch schon vorher substanzielle Umstrukturierungen auslösen. Deshalb, ohne pessimistisch sein zu wollen: Ein Betrieb muss sich regelmässig mit der Frage nach einem «quick change» befassen. Die Nachfolgefrage sollte Bestandteil des normalen Risikomanagement Plans sein. Das bestätigt auch Erik Wirz: «Die grösste Gefahr ist, wenn unter Druck gearbeitet werden muss oder wenn eine Nachfolgeregelung bloss halbherzig angegangen wird.» Dabei seien auch seitens der möglichen Nachfolger oft falsche Vorstellungen im Spiel, sei es von der Aufgabenpalette oder davon, was ein marktgerechtes Lohnpaket darstellt. Wirz weiter: «Und manche Unternehmerinnen und Unternehmer haben tatsächlich zu hohe Erwartungen an die Bewertung ihrer Firma.»
Fachleute können mit ihrer Erfahrung unterstützen, welche Art von Personen oder Firmen für die spezifische Nachfolge passend sein könnte. Und diese Berater können auch anhand von Benchmarks aufzeigen, wie verkauft oder übergeben werden könnte. Erik Wirz erklärt dazu: «Man kann beispielsweise die verbleibende Führungsmannschaft ins Boot holen, indem man Beteiligungs- und Bindungs- modelle anbietet, seien es Partnerschafts- modelle, seien es Partizipationsscheine oder sogar eine Equity Partnerschaft.»
Sinn macht ein Notfallkonzept. In diesem Dokument sollte die Rolle aller relevanten Involvierten nach der Übergabe oder dem Firmenverkauf angesprochen werden. Ideal ist zudem, dass die Übergabe einer Führungs- oder Besitzerrolle über längere Vorbereitungsphasen hinweg gestaffelt abläuft. Sodass Nachfolger und Nachfolgerinnen in Ruhe in die neue Verantwortung hineinwachsen können.
